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ロスカットルールのリスク

当社は、お客様の保証金率（実質保証金÷必要保証金×100）が25％を下回った場合、事前に通知することなくお客様の全ポジションを強制的に決済いたします。但し、当該ロスカットは、必要保証金の25％を確保するものではありません。ロスカット時における相場の急激な変動により、預託している保証金の額以上の損失が生じる可能性があります。為替相場の急激な変動、あるいは土曜・日曜日・休日を挟む場合はリスクが高く、為替変動した場合、預託している保証金の額以上の損失が生じる可能性もあります。必要保証金と25％の料率は将来変更することもあります。会社の機関についても簡易化されており、取締役の員数は1人あればよく（同法25条）、取締役会と代表取締役の制度もない。また、監査役も任意機関であり（同法33条1項）、社員総会も簡易化されているほか（同法36条・38条）、その決議についても書面決議の方法が認められている（同法42条）。その他の点では株式会社との間に多くの類似点があるので、株式会社に関する多くの規定が有限会社に準用されているほか、これと実質的に同じような規定が置かれている。合併や組織変更については株式会社との間にだけ認められる（同法60条・64条・67条）。なお、有限会社の社員の責任が有限であるにもかかわらず、公示主義が緩和され、また、会社の資本的基礎を確実にするための厳格な規定がなく、法の干渉が緩やかであるために、会社債権者の保護に欠けるばかりでなく、会社の内部事情に通じない社員の利益を侵すことにもなる。このような有限会社制度の弊害を防止する趣旨をも含めながら、閉鎖的株式会社と有限会社の規制のあり方について検討が進められている。医療の現場を考えると、一昔前までは、「お客様は神様」ならぬ、「お医者様は神様」であった。医師の言うことが絶対で、診断や処方に質問を発する、あるいは異議を唱えようものなら、一喝されそうな勢いであった。「医者の言葉は黙って聞くものだ」というのが常識としてとらえられていたが、これは日米共通の感覚であったと思う。しかし、昨今の米国では、医療のデザイン会社における売り手と買い手の力のダイナミクスが極めて急激に崩れ始めている。つまり、“顧客主導”の波が、いわゆる消費市場ばかりではなく、医療サービス市場へも押し寄せているということだ。従来的な感覚に照らして考えると、“医療”という言葉と、“売り手”と“買い手”という言葉を一緒に使うこと自体が、異様に受け止められるかもしれない。もっと言えば、“医療サービス”という言葉にさえ違和感を覚える人もいるだろう。しかし、今日の米国においては、医療市場も、一般的な消費市場の類にもれず、商品やテレマーケティングが売り買いされるところであるという認識がごく当たり前になってきている。消費市場により近付いた医療市場においては、商品やサービスの“買い手”である患者は、“顧客”として認識され、“顧客”にふさわしいパワーを享受しつつあるということである。 “顧客エクスペリエンスの刷新”に注力する医療組織米国最大手のHMO（会員制健康維持組織）であるカイザー・パーマネンテは、2004年に、“Thrive（繁栄）”をメイン・テーマに、大々的な広告キャンペーンを立ち上げた。TV、ラジオ、ビルボード（屋外広告）、雑誌といった複数の媒体を駆使した同キャンペーンは、カイザーの提供するサービスの質や機能的メリットを訴えるのではなく、むしろ、『健康なライフスタイルと充実した人生設計におけるパートナー』としてのカイザーのブランド価値を訴求して消費者の共感を呼び、今日まで継続されている息の長いキャンペーンである。高騰する医療費の抑制を目的として1990年代初頭に台頭したHMOは、比較的安い保険料で質の高い医療サービスが受けられるというメリットもあるが、管理会社が医師の診療活動を細かくモニターし、患者が受けることのできる医療を制限するという弊害もあり、消費者の視点からは、「専門医になかなか会えない」「慢性的な疾患に対し、十分な予防措置や管理指導を提供してくれない」などといった“カスタマー・アン・フレンドリー”なイメージが付きまとっていた。そこで、カイザーはTVなどの家庭教師を通して、人間味溢れる医師像と人生を謳歌する老若男女の姿をドラマティックに見せることにより、このネガティブなイメージを払拭し、「個人と地域社会の“繁栄”に貢献するカイザー」という新しいブランド・イメージの刷り込みを行おうとしたのである。医療サービス・プロバイダーによるブランディング・キャンペーンというのは、米国でも新しい動向であるが、ここからも、米国の医療市場が徐々に“顧客主導化”していることがうかがわれる。また、カイザー・パーマネンテでは、ブランド戦略に投資するのみならず、“顧客エクスペリエンスの刷新”を目的とし、米国随一の産業デザイン会社、アイディオ社をコンサルタントに迎え入れ、施設環境およびサービス・プロセスのリデザインを2003年から行っている。社会学者、デザイナー、建築家、エンジニアなど、多種多様な専門家から構成されるアイディオ社のプロジェクト・チームは、カイザーの医師、看護師、ファシリティ・マネージャーをデザイン・プロセスに巻き込み、カイザー施設で診察を受ける患者の様子を観察したり、自らが患者に成り代わってカイザーの“サービス・プロセス”を体験したりすることを通して、カイザーにおける顧客エクスペリエンスの現状を顧客の視点から把握した。「手続きが面倒」「待合室の居心地が悪い」「診察室に付き添いを連れて入れないのが心細い」「ペラペラのガウンだけを着た半裸の状態で、診察室で待たされるのが不快」など、これらの体験を通して得られた洞察をもとに、問題点を提起し、施設環境そのものの改善や、プロセス改善につなげるというのが、アイディオ社のメソッドだ。こうした努力の甲斐あってか、最近、カイザー・パーマネンテの名は、顧客中心にデザインされた医療施設の成功事例として、米国の業界カンファレンスでも話題にのぼるようになってきた。例えば、米国の著名なヘルスケア・フューチャリスト、ジョー・フラワー氏は、知人に頼まれてカイザーの病院に眼鏡を取りに行った経験について、次のように述べている。「迷路のような施設内で目的地を探すことの難しさや、長蛇の列、混み合った待合室を想像して、病院に行く前からうんざりしていた。しかし、院内の表示は明確で、迷わずに眼科にたどり着くことができた。そして驚いたことに、受付に列がまったくない。看護師らしき女性に用件を伝えると、速やかに奥に行き、眼鏡を手に戻ってきて、あとは、受取書に署名をするだけ。“待ち時間”は、わずか90秒足らずだった」顧客の視点に立って、顧客のエクスペリエンスを考え、それを基にサービス・プロセスを人材紹介する。これこそが、“FutureofHealthcare（医療の向かうべき未来）”であると、フラワー氏はこの逸話を締めくくっている。